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华谊兄弟将与华谊腾讯娱乐展开影视娱乐项目投资发行合作

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  以前做事总是以效率为先,无极荣耀凡事讲个“快”字。当想把内心对财经的一腔抱负写出来时,颇有“一句三年得,一吟泪双流”之感。感恩朋友们对刚转型还没搞清套路的我们的宽容,没有对上篇文章以任何苛责,我们深感要以质量为重。因此这篇文章磨了又磨,千呼万唤才出来。不过大家请放心,我们相信写多了会开窍,目前八窍已通了七窍,诸君且等我。

  我们在《回首灯火阑珊》里提到,财经管理的本质是对企业之业务至小、至真、至实的“数据洞察”,从而实现“价值寻优”。

  A制造企业对陈年货款进行清收,在与客户的交涉过程中发现,一些客户已经付款,但被经办人员收取挪用了,很多款项因产品质量、交付手续等原因未回款,而管理层未予关注。后期通过逐项清理,无极4注册按月查看,现金周转速度得以改善。

  B制造企业对客户产品保有量、使用情况等进行分析,发现前期根据经验制定的生命周期服务销售目标存在很大的差异,于是重新设定目标核算模型,并采取对应的营销策略,服务收入得以翻番。

  C项目施工企业业务成长性较好,但未重视财务核算,在分析项目毛利时,发现毛利空间比预想的低了10几个点,只能勉强覆盖销售和管理费用。于是针对报价、供应链管理、项目设计等采取一系列措施,使毛利提升近10个点,公司盈利能力提升。

  商业决策需要基于数据,数据需要“至小、至真、至实”,这样我们才能精准的找到可予优化的“关键局部”,带来价值提升。我们的五步法也主要围绕这个主旨展开。

  数据报表相当于财经数据架构的成品。如同做产品要先做产品设计,我们做报表也先要把报表的式样“画”出来。

  京瓷的稻盛和夫觉得会计部提供的报表看起来很费事:搞那么复杂干吗?不就是“销售最大化,无极荣耀注册费用最小化,两者的差额就是附加价值最大化”吗?然后自己画了个格式让大家照着做。的确,事物的底层原理就是这么简单粗暴,每个人都可以精确理解和高段数的运用。

  第一式,拆小。即将财务报表上的每个数拆分明细,拆到我们可以看清楚,找到“销售最大化,费用最小化”的方法为止。

  大数据时代,我们可深入的利用客户大数据进行分形分析,洞察细微处的商业机会,创造客户和留住客户。

  例如,D银行通过对客户数据分形分析,发现有一组客户,月平均账户余额均在5万元以下,但每个月从该账户扣的物业费均在2000多元以上。于是判断此类客户多为高档别墅区住户,很可能将其主要资产配置在了其他银行。于是制定策略,派人逐个登门拜访,提升服务,精准配置产品,3个月后,这批客户群在该行的资产余额提升了数十亿级。

  第二式,比对。即比预算,比目标,比同行,比历史等各种比,以查看数据是否符合预期或具有比较优势。

  搜索专家吴军在谈搜索引擎原理时提到:做好搜索,最基本的要求是每天分析10-20个不好的搜索(没有预期搜索效果的“例外”),累积一段时间才会有感觉。普利策奖获得者悉达多·穆克吉在《医学的真相》中提到:每一种疾病治疗中碰到的例外(没有治疗效果的“例外”)都代表我们有了一次去改进对疾病的理解的机会。

  最近学到一招,知名90后商业战略家、百度前副总裁李叫兽说:有洞见的方法之一是用“1个知识解释多个事情,至少5个”!于是勤练此招乃至入魔,比如,学了控制论就想用控制论解释财经数据反馈与控制。听到这个“例外”之说,就觉得各行各业精进的方法都比较一致,就是找到不符合我们预期的“例外”,理解它,改善它。

  “拆小”和“比对”都是让我们找到“例外”的方法,甚至,衡量财经数据架构效率就是:能否快速有效的区别“符合预期”和“例外”,并找到最值得优化的“例外”。

  有的公司没有财务概念,拿到的订单毛利空间极低,多年只能勉强维持。有的公司毛利严重倒挂,导致做得越多亏得越多,已陷入财务困境的F咖啡就是一个例子。

  据网络公开的F咖啡融资计划书的数据计算,其每杯咖啡平均售价4.4元,单杯总成本27.27元,1杯要亏损近23元,年亏损8.57亿元,公司表示将继续补贴3-5年。

  一看到这个,我们又想拿“投入产业”这个知识来解释一下,每年投入近10亿(亏损),会带来什么样的产出?技术能力的提升或是客户价值的积累?并且,继续补贴3-5年的后续财务投入也是挻可观的,准备的钱是否足够?

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